内部監査とは
私たちが考える「内部監査」とは・・・
一、経営者が必要性を感じなければ役に立たない
一、問題意識を養う場であり、マネージャーへの登竜門
一、質が高ければ第三者審査よりも経営に役立つ
従って、
『社内のあらゆる課題を指摘し、改善を提案するもの』
である。
※内部監査の「匠」では、内部監査の目的・位置づけを上記のように考えています。
2008-05-12 12:07
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その１）内部監査の目的----------【内部監査は何のためにやるのか】---------- そもそも内部監査って何のために実施しているのでしょうか？ ----------【内部監査に関するISO9001:2008の要求事項】---------- 組織は，品質マネジメントシステムの次の事項が満たされているか否かを明確にするために，あらかじめ定められた間隔で内部監査を実施しなければならない。 ----------【内部監査の目的を具体的に設定する】---------- また、内部監査の結果は、マネジメントレビューへ報告することで、システムを改善していくための重要なインプット情報になります。従って、経営者へシステムの改善ポイントを提案することも、内部監査の目的の一つといえるのではないでしょうか。 適合性を確認する内部監査から、有効性を評価する内部監査へ移行するためには、「内部監査の目的を具体的に設定する」ことが第一歩のように思います。監査目的が具体的であればあるほど、良い点や改善点などがしっかりと見えてくるでしょうし、是正処置や予防処置につながることになると思うのですが、皆様はいかがお考えでしょうか。 ----------【御社の内部監査の目的は・・・】----------
2009-11-28 16:40
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その２）内部監査員の力量内部監査員の力量によって内部監査の有効性が左右されると思いますが、多くの組織から「内部監査員の力量が不足している」「どうすれば力量が向上するか」という課題を頻繁に耳にします。 そこでこのコーナーでは、内部監査員の力量向上の阻害要因について考えてみたいと思います。 ----【内部監査員の力量が向上しないのは何故か】-------- １．資格認定後の教育計画がない・・・ ＩＳＯ規格では、内部監査員の資格認定については組織の裁量に任せており、明確な基準は定めていません。そこで、多くの組織では、「外部セミナーへの参加」「社内の有資格者による教育」などの内部監査員研修への参加を基準に内部監査員を認定しています。 しかしながら、座学による知識の習得が中心の研修では、内部監査の概要や進め方は理解できても質問の仕方や適合・不適合の評価などの監査技術については２〜３日の研修で習得することは難しいのではないでしょうか。 しかし、残念なことに多くの組織では、内部監査員を任命した後のスキルアップ教育については具体的な教育計画が策定されていないのが実情と思います。 ２．監査経験が少ない・・・ 皆さんの会社では、どれくらいの頻度で内部監査を実施されていますか？ 半年に１回・・・。年１回・・・。多くの組織では年間に数回程度しか内部監査が行われていないと思います。 従って、内部監査員に任命されても、なかなか監査経験を積むことができません。また、１年に1回程度の内部監査では、力量が向上するためにはかなりの年数を要することになると思います。 しかしながら、内部監査を行なうには人件費などの経費が掛かります。また、忙しい業務の合間を割いて監査の時間を作ることが必要になります。判っていてもなかなか監査の回数を増やせないのが本音と思います。 内部監査の回数を増やさずに監査経験を積むことはできないでしょうか・・・・。 ３．監査実施後のレビューがない・・・ 内部監査が終了すると監査報告書や是正処置報告書を提出し、マネジメントレビューの重要なインプット情報になりますが、監査報告書や是正処置報告書の内容は適切でしょうか。 ●あたりさわりのない「監査報告書」 ●不適合の基準が不明確な「是正処置報告書」 ●チェック漏れのある「内部監査チェックリスト」 これらの監査記録が誰からもレビューされずにファイリングされてしまう・・・。 内部監査員の力量が向上しない要因の一つには、このような監査記録を内部監査員にフィードバックする機会がないことが挙げられると思います。 ４．内部監査への期待が低い・・・ トップマネジメントは、内部監査に対してどの程度、期待しているのでしょうか。 ●継続的改善の機会として期待している ●組織や部門、業務の問題点を顕在化する機会として期待している ●ＩＳＯの要求事項ではあるが、多くは期待していない トップマネジメントの考え方によって内部監査への期待も色々と思いますが、トップマネジメントの期待が高ければ内部監査員への教育の機会なども増えると思いますが、反対にあまり期待していない場合は、業務が多忙になると内部監査の実施が遅れてしまうこともあると思います。 トップマネジメントの期待が、内部監査員のモチベーションに多少なりとも影響しているように感じます。 ----【力量向上への近道は・・・】-------- 内部監査員の力量向上の阻害要因について色々と勝手なことを書いてきましたが、これらの要因を基に内部監査員の力量向上を考えてみました。 (1)内部監査員のスキルアップ計画を作る 内部監査員へ認定するための教育だけでなく、認定後の計画的なスキルアップ教育も必要と思います。 【教育例】：ＩＳＯ規格要求事項の再教育 監査チェックリストの作成教育 不適合指摘のケーススタディ (2)監査報告書・是正処置報告書のレビューを実施する 内部監査終了後、監査報告書や是正処置報告書を「指摘事項は適切か」「報告書の内容は適切か」の観点でレビューし、内部監査員にフィードバックすることは有効な手段と思います。 個別にフィードバックする方法もありますが、内部監査員が集まって検討会形式でレビューする方法もあると思います。他の内部監査員の監査報告書や是正処置報告書を検討することで内部監査の擬似体験が可能になるのではないでしょうか。 内部監査の回数を増やすことは容易ではないと思いますが、疑似体験を積むことで力量の向上に繋がるのではないかと思います。 内部監査員の力量向上は、難しい課題と思いますが、内部監査の良し悪しが組織のマネジメントシステムの良し悪しを決めると言っても過言ではないと思います。 皆さんの組織では、どのように内部監査員のスキルアップが行なわれていますか。
2008-04-04 11:13
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その３）内部監査の計画
内部監査の計画として、 監査計画というと、「いつどの部門を監査するか？」といったスケジュール的な内容を連想しますが、このコーナーでは、「内部監査の計画」に関する問題点について考えてみたいと思います。 ----------【内部監査の計画での問題点】---------- １．監査の目的が明確でない･･･ 「内部監査の目的」については、「テーマ１ 内部監査の目的」で考えてみましたが、いかがでしたでしょうか。 内部監査計画では、監査の頻度（回数）や監査時間、監査範囲、監査方法を具体化（計画）することになりますが、その際に、「監査の目的（位置づけ）は何か」を考慮して策定することが重要なポイントと思います。 監査の目的についての詳細は、「テーマ１ 内部監査の目的」をご覧ください。 ２．定期監査の回数が少ない･･･ 定期的な内部監査を計画する際、例えば３月の１ヶ月間で全部門の監査を集中して実施する方法など、様々なやり方があるかと思います。 例えば、 単純に回数や時間だけで判断することはできませんが、内部監査で「改善のタネ」を積極的に見つけ出していこうと考えた場合、年１回の内部監査では改善の機会として十分とはいえないのではないでしょうか。しかしながら、現実的には、年に何回も実施できるほどの時間的余裕はなく、ISO事務局の方々も悩んでいらっしゃる点ではないかと思います。 ３．臨時監査が行われていない･･･ 品質マニュアルや、内部監査規定などの中で、定期的な内部監査以外に、 ・管理責任者が必要と認めた場合は、臨時で内部監査を実施する 「定期的な内部監査を実施するだけでも、多くの工数と費用がかかって大変・・・」なのが実状かと思いますが、全部門・全要求事項を網羅するような形で監査するのではなく、「監査目的を達成するために必要な監査範囲、時間、人数で実施する・・・」という観点で考えてみると、１年に数回は臨時内部監査を実施するような運用が可能になるのではないでしょうか。 例えば、経営陣や管理責任者から「Ａ製品の重大クレーム発生に関して、再発防止/水平展開を図るために、臨時内部監査を実施し、その結果を報告すること」といった指示が出て、臨時内部監査計画を立案し、実行することによって また、マネジメントシステムにおいて、４Ｍ（Man 人、Machine 設備、Material 材料、Method 方法）＋１Ｅ(Environment 環境)の変更が生じた際に、臨時で内部監査を実施することも必要だと思います。変更内容によっては、将来、クレームなど不具合の発生要因となる可能性があるため、これを未然に検出・防止することが重要だと思います。 上述の内容は一例に過ぎませんが、臨時内部監査の実施条件を、より具体的に設定することで、内部監査プロセスをより効果的に運用していくことが可能になるのではないでしょうか。 ４．プロセスの重要性と領域、過去の監査結果を考慮していない（回数、時間など）･･･ 内部監査を実施するにあたっては、各部門均等回数・時間で実施しているところが多いのではないでしょうか。 各部門が担当している業務の重要性、人員数や担当業務範囲などによって、内部監査に必要な回数や時間はかわってくると思いますし、過去の内部監査結果や外部監査結果を分析し、不適合件数が少ない部門は監査時間を短時間にするなど、臨機応変に監査計画を立てることが、限られた時間で効率的に内部監査を実施する大切なポイントのように思います。 例えば、以下のような観点を考慮して、監査計画を立案するのも一つの方法ではないでしょうか。 ５．要求事項を総花的に確認している（プロセス・部門毎に重要な要求事項は何かを意識していない）･･･ 全ての規格要求事項の確認を年１回の内部監査で実施しようとすると、どの項目も表面的な確認に留まってしまい、総花的な監査となってしまいがちです。監査員だけでなく、被監査部門もお互い時間が限られている中では、いかに効率良く監査を実施するかが重要です。 重要なプロセスを明確にした上で、 ６．計画段階で監査漏れがある（そのまま監査が行われている）･･･ 監査計画を立てる際、何を確認、監査するのかを監査範囲として明確にしますが、この段階で本来、確認すべき監査項目が漏れてしまうと、これに気付かないまま監査が実施され、重要な監査項目が抜けてしまう可能性があります。 被監査部門が担当している主要業務に関する確認だけでなく、他部門と関連して業務を遂行している内容についても、監査範囲から漏れないように確認することも大切ですよね。 ----------【御社の内部監査の計画は･･･】---------- 我が社では、こんなオリジナリティ溢れる計画を立てて内部監査を実施しているとか、ISO事務局員の方が悩んでいることなどなど、監査計画に関するご意見・ご質問をぜひお気軽にお寄せ下さい。
2008-04-04 11:14
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その４）内部監査チェックリスト
内部監査を実施する際、皆様の組織でも「内部監査チェックリスト」を使用していると思います。内部監査チェックリストの作成については、それぞれの組織で苦労されていることと思います。 ----【内部監査チェックリストの問題点】-------- １．具体的に何を、どのように確認するかが明確にされていない・・・ 内部監査チェックリストを作成する理由として、確認項目に漏れがなく、かつ効率的に内部監査を実施することが挙げられます。 そのためには、 また、監査終了後は、チェックリストを監査記録として残せるというメリットもあることから、規格では特に、「チェックリストの作成」を要求していませんが、多くの組織でチェックリストを作成しているのではないでしょうか。 「内部監査チェックリスト」と言っても、規格要求事項の裏返し的なもの（・・・すること。 → ・・・していますか？）から、内部監査を実施する前に、毎回監査員が個別に作成するチェックリストまで、様々なものがあるかと思います。 例えば、スーパーの肉、魚売場にある冷蔵ショーケースには、温度確認を行った記録表（＝チェックリスト）が掲示されていたりします。これは、ショーケース内の温度が決められた温度内で維持され、食品の鮮度が保たれていることを確認するために、 また、装置などの定期点検表(＝チェックリスト)でも同じように、装置が正常に稼働していることを確認するにあたって、点検項目が漏れたり、確認方法を間違わないよう、予め点検項目や手順・規格などが明記されています。 このように、日常業務の中で使用しているチェックリストと、内部監査で使用しているチェックリストを比べた場合、内部監査チェックリストでは、具体的に何を、どのように確認するのかが明確になっていないことが多いように感じますが、いかがでしょうか。 ２．事務局作成の監査チェックリストが何年間も改訂されていない・・・ ISO取得に取り組み始めた当初から使用している内部監査チェックリストを、何年もそのまま継続して使用している組織は、意外と多いのではないでしょうか。最初の段階では、ISO事務局の方が作成したチェックリストを使用することで、どの監査員でも規格要求事項への適合性に関して同じ程度（レベル）の監査が実施でき、要求項目や監査範囲の確認漏れが防止できるといったメリットが大いにあります。 しかしながら、「○○文書はありますか？」、「○○文書は承認されていますか？」といったチェックリストを長年使用し続けていると、内部監査そのものがマンネリ化してしまう要因になりかねません。監査員が毎回チェックリストの確認項目を読み上げるだけでは、形式的な監査になってしまい、意味がないように思います。 この“内部監査のマンネリ化”については、どの組織でも起こり得る問題であり、経営者や管理責任者が抱える大きな悩みの一つではないでしょうか。この内部監査のマンネリ化を打開するために、現状の“マネジメントシステムの成熟度”を考慮した上で、チェックリストの改訂を検討する必要があると思います。 “マネジメントシステムの成熟度”とは、仮にISO認証取得時点を、“成熟度１００”として考えた場合、下図のように表すことができると思います。成熟度が高い組織、さらなる継続的改善を推進したい組織などは、ある時点で要求事項の適合性確認を行う内部監査から脱却し、下図�，筬△瞭睛討魎泙瓩審稜Г�できるようなチェックリストを作成すると良いのではないでしょうか。 ※具体的なチェックリストの項目例を、下記第３章にまとめてみました。 ISO認証取得前 →→→ 認証取得 →→→ 更新審査 →→→ ・・・・・・・・ [規格適合性] − 適合 適合+有効性(+)・・・・適合+有効性(+++) [成熟度] ０ １００ １５０ ・・・・・２００・・・ [チェック − 規格要求事項を順に ��PDCAが回って ３．マネジメントシステムの有効性を確認するためのチェックリストが作成できない・・・ 内部監査においては、規格要求事項、品質マニュアルや手順書通りに業務、作業が行われていることを確認するだけではなく、計画通りに実施され、効果が出ているかを確認することも重要なポイントです。いくら手順通り実施していても、製品不良やお客様からのクレームが増加傾向にあるようでは、プロセスに何らかの問題があると推測できます。 その際、マネジメントシステムが、 を順に確認することが大切だと思います。 ISO9001:2008では、品質マネジメントシステムの有効性を改善する際に“プロセスアプローチ”を採用することが推奨されています。この“プロセスアプローチ”の視点で内部監査を実施する場合、どのようなチェックリストを作成するとよいのか考えてみました。 =例= 是正処置プロセスが有効に機能しているかを内部監査で確認する場合の ＜ 内部監査での確認事項 ＞ ＜ 確認ポイント ＞ 最終的に効果の有無を判断する際には、是正処置を実施後、同様の要因により工程不良（不適合）が再発していないかを確認し、是正処置が有効に機能したかどうかの確認を行います。その際、「工程不良の再発件数が目標をクリアしたから効果があった」という確認だけでは、偶然（たまたま）だった可能性も否定できません。結果に至るプロセスが有効に機能し、工程不良が減少した・・・かどうかの視点で確認し、判断することが大切だと思います。 内部監査で使用するチェックリストを作成するにあたっては、プロセスアプローチの視点で、各プロセスや部門毎に「何を・どのように観るか」を書き出していく方法を提案致しました。 限られた時間の中で、より有効な内部監査を実施するためには、プロセスアプローチ方式を採用したチェックリストを作成することが一つのきっかけ、解決策だと思うのですが、皆様は、どのように感じられましたでしょうか。 ----【御社の内部監査のチェクリストは・・・】-------- お待ちしています！
2009-11-28 16:53
その５）監査報告書
内部監査を実施した後、「監査報告書」を作成していると思いますが、このコーナーでは、「監査報告書」にまつわる問題点について考えてみたいと思います。 ----【監査報告書の問題】-------- １．不適合のみ記録されている。（改善の提案がない）・・・ 監査報告書を作成する目的としては、 (1)内部監査の結果をトップマネジメントに報告するため などが挙げられるかと思います。上記(3)は、あまり積極的な目的とは言えませんが、(1)、(2)の目的はとても重要です。 内部監査員になって初めて監査報告書を作成する方にとって、何を書いて良いのかわからないということはないでしょうか。参考書や昨年の内部監査報告書などをもとに作成していても、慣れないうちは不適合が何件検出されたかや、不適合の内容のみに焦点があたってしまいがちのように感じます。 監査結果の報告を受けるトップマネジメントとしては、一つひとつの細かい不適合の内容も大事ですが、監査結果の全体像（要点）を把握したいと考えているはずです。従って、どのような不適合があったのかだけではなく、 内部監査では、要求事項に適合している・・・という現状に満足するのではなく、さらに良くしていくために、何を行う必要があるのかといった改善提案を行う機会でもあります。規格要求事項を理解していることももちろん大切ではありますが、改善のタネを見出し、改善提案ができるということも、内部監査員に求められる力量ではないでしょうか。 ２．要求事項への適合評価が中心でプロセスの有効性等について言及していない。 前回のテーマ「内部監査チェックリスト」では、内部監査で使用するチェックリストを作成するにあたっては、プロセスアプローチの視点で、各プロセスや部門毎に「何を・どのように観るか」を書き出していく方法を提案しました。プロセスアプローチの視点でチェックリストを作成することよって、具体的な確認項目が整理され、実際の内部監査の場面でも質問し易くなりますし、被監査側も業務の流れに沿って具体的に回答できるといったメリットが期待できます。 例えば、購買プロセスの監査を実施するにあたっては、購買先が評価されているか、受入検査が決められた通り実施され、記録が残っているかなどが、代表的な監査項目として挙げられます。プロセスの有効性の観点で確認する場合、例えば、「在庫が適切量となるような管理が行われているか」→「過剰在庫となっていないか」などを順に確認することによって、購買業務が適切に行われた結果、適切な在庫量が確保されており、購買プロセスが有効に機能していることを確認することができます。このように各々のプロセスや業務の目的に沿った結果が得られているかを、内部監査で確認し、その結果を監査報告書にまとめることが重要だと思います。 内部監査報告書を作成する際や確認・承認する際には、プロセスの有効性等について記載されているかどうかという観点で一度チェックされてみてはいかがでしょうか。 ３．経営者、管理責任者への報告を意識していない・・・ 内部監査を実施することによって、会社の経営環境を把握すると考えると、会社全体の自己診断機能の役割を果たしているのが内部監査と考えることもできるかと思います。人間でいうと、健康診断とか人間ドックに相当するような感じでしょうか。 私の場合、健康診断の結果を確認する際は、 ●“所見あり”などと記載されている箇所はないか に自然と注意がいってじっくり見ます。また、前回の検査結果が記載されている場合は、例えば、血圧が高くなっていないかや、体脂肪率が増えていないかなどにも注意して見るようにしています。 このように考えると、経営者が監査結果報告書を見る場合、すぐに改善できる不適合よりも、プロセスや部門の実施状況や良い点、根本的な改善が必要な点を簡潔に報告して欲しいと思います。監査報告書を作成するにあたっては、経営者や管理責任者の視点に立ち、問題の重要性を的確に伝えられるように考慮した上で、作成することも大切なポイントではないでしょうか。 ４．次回監査への申し送り事項が記述されていない・・・ 内部監査では、毎回同じ部門やプロセスを監査することは少なく、大抵は毎回違う部門の監査を行うことが多いのではないでしょうか。様々な視点で監査を実施できるという点では、有効なやり方だと思うのですが、一方では、デメリットも出てくるように思います。 監査時間が限られていることから、種々確認していく中で、「もう少し深堀りして客観的事実を把握したい」と思っても、時間的に実施できないということもでてきます。この様な場合、次回の監査時にもう一度確認してもらいたい・・・と考えるのではないでしょうか。しかしながら、このことが、次回該当部門の監査を行う監査員にうまく伝わっていないと、結果的には、次の内部監査で確認することはできません。 従って、内部監査報告書の中で、例えば、「次回監査時は、○○業務の教育・訓練計画を重点的に確認する。」といったような申し送り事項を追加すると良いように思います。１回の内部監査単位で考えるのではなく、過去からの内部監査結果の情報をフルに活用することも、有効な内部監査を実施するための一つの手段のように思います。このように申し送り事項を追加することによって、内部監査員が内部監査の計画を立てたり、チェックリストを作成する際の負担を少しは軽減できるかもしれません。 また、内部監査の結果を報告するにあたっては、今回の監査目的が何であったかをもう一度確認することも大切なポイントだと思います。ただ単に、監査結果、結論などを記載するのではなく、監査目的に照らした形で、監査結論や所見を記載することも、監査報告書をまとめる上で重要のように思います。 ただし、監査報告書をまとめるにあたっては、何でも記載して良いというわけではなく、内容によっては、記載してはいけない点もあります。例えば、 �ヾ萄困隆屬鵬�められた（是正された）些細な不適合 などです。�△砲弔い討蓮�第二者監査時などで、具体的なユーザ名や、重要な技術情報などが不意に見られてしまい、ビジネス上の問題に発展する可能性もあります。例えば、A社などイニシャルで記載すると対応が考えられます。また、��については、被監査側から不適合について同意が得られず、結果的にトラブルの原因ともなりかねません。監査側と被監査側の良好な信頼関係があってこそ、有効な内部監査が実施できることから、上記内容が、監査報告書に記載されていないかも確認されると良いように思います。 ----【御社の監査報告書は・・・】-------- 内部監査報告書について色々と勝手なことを書いてきましたが、皆様の組織では、どのような監査報告書を作成していますか？ 我が社では、こんなオリジナリティ溢れる監査報告書を作成して・・・とか、ISO事務局員の方が悩んでいることなどなど、監査報告書に関するご意見・ご質問をぜひお気軽にお寄せ下さい。
2008-05-01 21:41
その６）監査是正処置要求書
内部監査を実施した後、「監査是正処置要求書」を作成していると思いますが、このコーナーでは、「監査是正処置要求書」にまつわる問題点について考えてみたいと思います。 ----【監査是正処置要求書の問題点】-------- １．不適合内容を第三者が理解し難い記述になっている（不適合の基準が不明確、 監査是正処置要求書は、内部監査員が被監査部門に対して、内部監査において挙がった不適合の内容を正確に伝え、被監査部門から是正処置を実施してもらうために発行するものです。 監査是正処置要求書を受け取った被監査部門が是正処置を行うためには、不適合と判断された“基準”が何なのか、内部監査で明らかとなった客観的事実は何か、を正確に理解する必要があります。是正処置要求書を読んでも、何がどのように適合していなかったのかが明確でなかったり、不適合の内容について納得できないなどということでは、是正処置に取りかかれないことにもなりかねません。 内部監査員が、監査是正処置要求書を作成するにあたって、以下の３点に留意することが大切だと思いますがいかがでしょうか。 (1)不適合と判断した基準を明確にする 不適合の指摘を受けた被監査部門は、是正処置を取るにあたり、“監査基準”を基に是正処置を考えることになりますので、“監査基準”が曖昧になっていたり、複数の監査基準が記載されていた場合、是正処置の方向性が定まらず、適切な是正処置が実施できません。ISO規格のどの要求事項に対して不適合なのか、社内文書（マニュアル・手順書など）のどの項目に対して不適合なのかを、きちんと明記することが大切だと思います。 また、被監査側が不適合の重要度をどのように捉えているかによって、是正処置に取り組む“姿勢”が変わってくるように思います。被監査側を“本気”にさせるためには、どの基準に対して不適合なのかを十分納得してもらうとともに、不適合のままの状態を放置しておくと、どのような影響が出るのか（クレーム、トラブル・・・）などを、被監査部門の立場に立って伝えることが重要のように思います。 指摘する側だけでなく、指摘される（是正処置を取る）側の、両面の観点から是正処置要求書の内容が適切かの確認をすることがポイントになるように思います。 ２．原因の追究が甘い。（原因ではなく事象が記述されている。人が原因になっている） 次に、監査是正処置要求書を受け取った被監査部門側の問題点について考えてみたいと思います。工程内の不具合やユーザクレーム、内部監査での不適合事項、いずれの場合に対しても、まずは、事実を確認し、なぜ不良やクレームが発生するに至ったのか、なぜ要求事項が満たされていなかったのかの原因を追究することから始まります。原因として、「検査員が不良を見逃した・・・」、「ついうっかりしていた・・・」という事象や人に焦点があたった内容に止まっていることはないでしょうか。 私たち人間は、どんなに注意して作業していても、間違い、ミスをゼロにすることは不可能です。しかしながら、対策として「担当者の○○さんに注意する」、「再教育を実施する」、といった内容に終始してしまうことがあるように思います。このような対策のみでは、担当者の意識レベルの低下や、教育効果が薄れてしまうと、また同じ問題が再発する可能性があり、効果的な是正処置とは言えません。 内部監査に限らず、工程不具合やユーザクレームに関して是正処置を行うにあたっては、「仕組みのどの部分に欠落、不十分な点があったのか」に焦点を絞り、原因（真因）を明確にすることが大切だと思います。 原因を追及していくツールとしては、「なぜなぜ分析」や「特性要因図」などが代表的なものとして挙げられますが、内部監査員としては、原因追及が表面的（あまい）になっていないかどうかを適切に判断し、不十分と判断した場合には、再度、是正処置の内容を再検討するよう被監査部門に要求することが求められます。この部分を容認したり、ブレてしまうと、結果的には、是正処置の効果が得られないということにつながってしまい兼ねません。 【代表的な原因分析ツール】 ●なぜなぜ分析：なぜ、なぜ、・・・を５回繰り返すことで原因→真因を追究していく方法 ●特性要因図 ：ＱＣ７つ道具の一つで、原因（要因）を�〆邏伴圈↓�機械・設備、��材料・部品、�ず邏畔�法、の４つの要因に分けて体系的に整理する方法 次に、原因に対して、どのような対策を実施するのかを考えるにあたっては、以下のような視点で考え、適切な再発防止を実施することがポイントになるのではないでしょうか。 ●その間違いを起こし得ないような仕組みを構築/運用する ●万が一、間違いを起こしても、大きな問題に発展しないよう早期に発見、対処する ３．対策が「教育・訓練」のみになっている・・・ 是正処置の対策内容が、「教育・訓練の実施」となる場合、以下の２つのケースが考えられます。 (1)教育・訓練が不十分であったために、再教育を行うケース ・・・応急処置 (1)は、例えば、是正処置を実施するまでの間、同様の問題が発生しないよう、応急処置を実施するものであり、最終的な是正処置ではありません。この教育・訓練のみを実施したとしても、最初の数ヶ月位は、注意して作業・業務を行いますので、問題は顕在化しませんが、時間が経過すればするほど、社員/従業員の注意レベルが低下してしまい、自ずと再発の可能性が高まります。このようなただ単に表面的な「教育・訓練」を実施しただけでは、持続的な効果を期待することは難しいように思います。 また、是正処置の効果の確認を実施した結果、「○月×日に、教育が実施されていた」ということが、効果確認結果として記録されるケースが多いように思われ、問題が再発しないような仕組みとなったかどうかの本質的な確認が漏れてしまう可能性があります。 一方、上記(2)の教育・訓練では、問題が発生した原因を取り除くことを実施（ＱＭＳの見直し）した上で、教育・訓練を実施することになるため、同様の問題の発生を防ぐことができ、今後の継続的効果も期待できます。また、マニュアルや作業手順書などの改訂が伴うことによって、より一層、再発防止効果が高まると思われます。 是正処置として実施する「教育・訓練」に関して、是正処置の最終的な歯止めとして実施されることはあっても、教育・訓練そのものだけが、形式的な是正処置となってしまわないよう注意することが大切なように思います。是正処置内容を検討、確認する際には、このような観点で確認されてみてはいかがでしょうか。 不適合の是正処置にあたっては、問題点の対症療法的な対応だけでなく、その問題を引き起こした組織内の取組体制等にも目を向けて原因をとらえ、問題があるようならば、その構造（＝仕組み）自体を改善することが重要だと思います｡ 不適合の是正処置が正しく実施されるよう、 “監査報告書”、“監査是正処置要求書”などの文書作成能力（曖昧でなく、分かりやすく、誰でも理解できる）も、内部監査員にとって大切な力量のうちの一つだと感じます。 ----【御社の監査是正処置要求書は・・・】-------- 内部監査是正処置要求書について色々と勝手なことを書いてきましたが、皆様の組織では、どのような監査是正処置要求書を作成していますか？ 内部監査員にとって、監査是正処置要求書は、内部監査プロセスのアウトプットの一つですが、被監査部門にとっては、是正処置プロセスのインプットとなるものです。是正処置プロセスのスタートがスムーズにきれるような監査是正処置要求書にしたいものですね。 我が社では、こんなオリジナリティ溢れる監査是正処置要求書を作成して・・・とか、ISO事務局員の方が悩んでいることなどなど、監査是正処置要求書に関するご意見・ご質問をぜひお気軽にお寄せ下さい。 お待ちしています！
2008-11-13 09:19
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